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      蘇寧帝國---從收購家樂福,看蘇寧的同心多圓戰略

      來源:CCFA 發布時間:2019-07-05 閱讀量:1304 標簽: 零售品牌  

      概述:6月23日,蘇寧易購發布公告稱,子公司蘇寧國際向轉讓方以現金48億元人民幣收購Carrefour China Holdings N.V.(“家樂福中國”)80%股份。有業內人士感嘆,蘇寧來勢兇猛,這一次,蘇寧終于補全了一心打造的智慧零售版圖。

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      家樂福的并入,蘇寧正在一步步完善它的全業態版圖。

      出乎大部分人意料,家樂福中國的最終歸屬是蘇寧,而非此前的緋聞對象“騰訊”、“永輝”。

      暫且不談家樂福放棄中國市場的原因,從蘇寧角度看,這是一筆滿意的生意。

      在近日召開的蘇寧半年度內部工作會議上,蘇寧控股集團董事長張近東就收購家樂福中國一事表示,收購家樂福中國是蘇寧智慧零售布局的關鍵一步,此舉讓蘇寧的全品類營銷戰略在快消類目上實現突破,補足了蘇寧大快消的短板,實現全產品全場景運營。

      他指出,家樂福的快消品運營經驗以及供應鏈能力,可以與蘇寧全場景零售模式、立體物流配送網絡以及技術手段進行有機結合。蘇寧通過輸出智慧零售場景塑造能力,可以對家樂福門店進行全面的數字化改造,構筑線上線下融合的超市消費場景,滿足消費者不斷升級的消費需求。

      這里可以提煉出三個關鍵詞:大快消、全場景、供應鏈能力。

      從財務角度和從資產角度看家樂福,可能會看到不同的家樂福。通過20余年的深耕,家樂福中國擁有成熟的大賣場運營經驗,較強的本地化采購能力,專業的自有品牌研發及客戶運營團隊,其店面網絡已經覆蓋了國內51個核心城市。從資產角度說,這一套成熟的基于快消品和生鮮商品的供應鏈和渠道體系,是家樂福利用不可再來的市場開放紅利期打造的龐大帝國。任何新進入者想重新復制一個這樣的體系,都會比家樂福當年花費更多的時間和資源。

      更為重要的是,蘇寧并不是懵懂的接盤俠,也并不指望通過并購就能畢其功于一役。自2009年蘇寧開始互聯網轉型,今年正好也是第十年。蘇寧其實是在探索十年之后,通過家樂福的資產導入,來完善自己的布局。

      對于以3C家電起家的蘇寧而言,雖然這些年一直在往全品類方向發展,目前已經增加了諸如母嬰這樣細分的品類,以及生鮮這樣高頻的品類。但是商超業態始終是缺失的,這種缺失的背后,其實是快消板塊的部分缺位。

      背后或許有兩個原因,第一,由于在快消品的品牌與渠道兩端,外資品牌都占據主導地位(乳業可能算個例外),所以除了本土零售商,跨界而來者很難尋覓到市場空間。第二,蘇寧起家的家電3C產品,屬于高客單價低頻消費,而快消品邏輯正好相反,是低客單價高頻消費,商品邏輯完全不同。

      此次收購家樂福中國,這一板塊算是補上了。蘇寧將可以為消費者提供更豐富的商品選擇,更場景化的購物體驗以及更便捷高效的服務體驗。

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      比起前端門店,家樂福中國的物流體系也是足夠有誘惑力的。家樂福中國擁有6個大型配送中心,覆蓋全國51個城市的供應鏈及倉儲體系。其管理團隊對鮮食、便利商品和常保商品的倉儲運輸管理的豐富經驗,對蘇寧而言,這更是一筆重要的資源。

      正如蘇寧易購在公告中所言,“公司通過收購家樂福中國能夠進一步豐富公司智慧零售場景布局,加快大快消類目的發展,有利于降低采購和物流成本,提升公司市場競爭力和盈利能力。”

      當然,收購家樂福后,蘇寧也會面臨一系列諸如融合帶來的挑戰,但我們更關注的是,補上家樂福這張牌之后,蘇寧在全渠道、全業態的布局上,會進行怎樣的組合,帶來怎樣的化學反應?回顧一下蘇寧易購在過去一年多在智慧零售的極速發展,看看它是如何打造自己的生態閉環的,或許可以從中找到答案。

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      要理解為什么蘇寧需要家樂福,就需要對蘇寧過去的全渠道轉型歷史做一回顧:

      2009年,蘇寧開啟了互聯網轉型的探索之路。在此后10年的發展中,蘇寧經歷了“+互聯網”和“互聯網+”兩個階段,用張近東的話說,就是“先互聯網化,成為“云商”,再把互聯網上整合的資源帶到線下來,變成各種業態,最終實現了線上線下的O2O融合運營。”

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      到了2017年,蘇寧提出了智慧零售大開發戰略。

      這或許可以看出,蘇寧在努力擁抱互聯網科技八年之后,也開始重新審視自身,從自身的優勢資源中去尋找裂變的可能。

      還有一個背景是,2017年是新零售元年,這一年伴隨著阿里盒馬鮮生的開始擴張,線下零售業的價值正在被重估。這也是蘇寧開始重估自身線下資源的背景。

      在2017年年底的智慧零售大開發戰略暨合作伙伴簽約大會上,張近東解釋了蘇寧堅定智慧零售發展方向的原因。在他看來,伴隨著技術迭代和消費升級,任何單一的渠道,無論線上或者線下,都無法滿足用戶隨時隨地個性化、場景化購物的消費需求。而智慧零售,則可為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。

      如果回顧近幾年的蘇寧的布局來看,蘇寧確實是打造了一個智慧零售生態圈,在這個生態圈中,零售板塊有蘇寧易購廣場、蘇寧小店、蘇寧易購直營店及零售云加盟店、家電3C家居生活專業店、蘇寧紅孩子母嬰店、蘇鮮生超市。涵蓋家電3C、母嬰、超市、便利店、百貨等不同形態、不同場景;線上則是不斷推進社交化運營、豐富超市、家裝百貨等商品品類。而物流、金融等板塊則是為零售板塊提供了基礎支撐。

      但是這個生態圈可見的部分,必須有一個載體,可以是購物中心也可以是商超門店、街邊小店。值得注意的是,在2017年年底的那次大會上,來了300多家地產商,知名一線地產企業大佬幾乎無人缺席。而這些來自地產界的朋友圈,其實就是幫助蘇寧打造載體的。

      在這樣的布局思路下,蘇寧實際上是想要搭建一個從線上到線下,從城市到鄉鎮,用戶隨時可見、隨時可觸的智慧零售場景矩陣。這確實是一項前無古人的浩大工程。

      此前也有媒體將這一思路稱之為“去電器化”,這一說法面對如此龐大的藍圖確實有失偏頗。蘇寧的轉型不僅是賣什么商品的問題,而且還有在哪里賣的場景問題。

      正因此,蘇寧的轉型邏輯其實可以從兩條主線去看,一條稱之為擴品類、一條稱之為擴渠道。

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      在“+互聯網”時期,蘇寧首先是通過線上商城打破固有的家電3C商品品類形象,不斷擴展品類,從早期新增的圖書、百貨、虛擬產品等品類,擴展到母嬰、超市、百貨、家居、生鮮、汽車等全品類,從三萬億的家電市場進入到了三十萬億規模的大消費市場。

      更關鍵的是,在3C家電市場之外,蘇寧找到了快消品這一最重要的市場。畢竟,相較于3C家電產品,快消品使用周期較短,購買頻次較高,有助于提高消費者粘性和復購率,并產生聯動效應,帶動其他商品的銷售。

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      從新零售提出后市場反應看,首先啟動的其實是生鮮板塊,蘇寧也布局了蘇鮮生。不過從目前情況來看,蘇鮮生的門店數還比較少,顯然生鮮對于供應鏈的要求更強,而快消品的供應鏈相對成熟穩定。

      在關于收購家樂福的公告中,蘇寧也提到了快消供應鏈的重要性。“公司通過收購家樂福中國能夠進一步豐富公司智慧零售場景布局,加快大快消類目的發展,有利于降低采購和物流成本,提升公司市場競爭力和盈利能力。”

      和一般零售商不同的是,蘇寧通過資本杠桿,將其品類范圍的外沿擴展得很遠,這里面,蘇寧體育和蘇寧紅孩子是兩個很有代表的類別。這兩個品牌都是通過收購完成布局,行業本身都具有強體驗屬性,也就是品牌和場景的結合。

      嚴格說來,母嬰連鎖還是屬于零售行業的分支,但是體育產業則已經是完全不同的賽道。但是按照蘇寧的邏輯,很重要的一個目標是擴大流量入口與用戶交互頻次。從品類的角度看,家電3C品類的主力用戶群為男性,體育的主力用戶群也是男性,兩者的差異只是交互頻次。

      當品類豐富起來后,意味著蘇寧所能覆蓋的消費人群也逐步擴大起來。在移動互聯網時代,不同商家爭奪的其實是用戶稀缺的時間和注意力,而爭奪的場所就是各種各樣的生活場景。

      這在蘇寧的全渠道體系中,首先表現為多種渠道的建設。這又分為線上線下移動端三個層面。在線下渠道的拓展方面,蘇寧顯然做得更多。用一句話概括就是,“大店更全,小店更近、品類店更專”。

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      這其中,蘇寧小店,作為蘇寧線下場景中最貼近用戶的一環,依托蘇寧大生態,打造為本地化生活服務平臺。家電3C家居生活專業店、蘇寧紅孩子母嬰店、蘇鮮生超市則屬于品類店。

      值得一提的是,蘇寧易購零售云直營店及加盟店,則通過自營與加盟的方式快速搶占農村市場,提升低線市場競爭力。從線下市場來看,這一業態又是深耕低線市場和縣域市場,與其他聚焦城市生活的業態又所有區別。

      事實上,隨著消費趨勢的變化,消費者的多樣性和個性化帶來了不同的需求,此外,技術創新與服務匹配進一步激發了用戶需求,帶來了行業增長的空間。因此,以用戶需求為導向的新業態大量出現。

      而開店只是表現為蘇寧嵌入場景的能力。正如張近東此前所說,蘇寧運用互聯網技術打破渠道在空間和場景的限制,通過共享線上的供應鏈、物流和數據,既以結合城市核心商圈,集合各類業態,開設購物廣場;也可在社區開設蘇寧小店和縣鎮一級的蘇寧易購店。在線上領域,蘇寧易購電商平臺已經經營多年。在過去一年多,蘇寧在線上加快了新品類的發展,不斷豐富超市、家裝百貨等商品類目,并注重精細化運營管理;加強關聯推薦,精準營銷,有效提升用戶復購率。

      而對新近崛起的移動社交領域,蘇寧也沒有錯過。大力推廣蘇寧拼購及推客,并通過生活、文娛、視頻等高粘性會員權益的打通,拓展專屬客服、免運費等有較高吸引力的服務權益,進一步擴大消費者的認知,帶來付費會員的快速增長。

      截至2019年3月31日,蘇寧易購零售體系注冊會員數量4.22億。2018 年,蘇寧易購實現線上平臺商品交易規模為2083.54億元,同比增長 64.45%。

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      令外界吃驚的,不止是蘇寧的布局規模,還有蘇寧布局的速度。由于蘇寧規模龐大,結構復雜,外人很難看得清楚內在的邏輯,而快速開店的舉措,也會被人擔心過于急躁。

      回顧蘇寧在過去一年多來的發展,我們可以看到“速度和規模”確實是蘇寧追求的。

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      2018年,蘇寧走上了全業態、全渠道、全客群的智慧零售極速發展之路。作為蘇寧智慧零售大開發戰略中的兩個排頭兵,蘇寧小店和蘇寧零售云,主要承擔攻城略地的任務。

      來自蘇寧易購2018年報顯示,2018年蘇寧小店新開3972家,蘇寧易購直營店新開718家,蘇寧易購零售云加盟店新開2032家。

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      (數據來源: 蘇寧易購集團2019年第一季度報告)

      從門店拓展策略上可以看出,蘇寧主要是以填補市場空白為主,一二線城市重點布局社區,三四線城市則是以加盟為主,搶占低線市場,加快加深渠道下沉力度。

      不過,蘇寧并不打算因為外界的爭議而放緩開店速度。“通過去年8000多家店的開設,我們已經建立了信心,積累了經驗。”在2019年1月初的蘇寧2019年春季工作部署會上,張近東表示,2019年,蘇寧要將這一勢頭延續下去,基于“兩大、兩小、多專”的店面類型組合,通過“租建并購聯”多種方式,不斷優化完善店面模型,提升開發建設速度,實現全年15000家新開門店的布局。

      對于引起外界爭議的開店速度和開店數量,張近東也給出了自己的思考。在他看來,互聯網零售高速增長期一去不返,未來零售就是智慧零售,就是“人工智能的終端場景”。目前整個零售行業正處于場景互聯網發展的起步期,蘇寧只有堅定推進大開發戰略,才有機會將發展優勢轉化為新時期的競爭勝勢。

      張近東提出的場景互聯網,實際上是將線下的實體零售重新劃分為兩大類別:一類是場景,一類是內容(包括商品和服務)。所有這些布局,最終都是為了不斷突破內容局限性,實現從低頻消費到高頻消費的轉變。

      具體表現為:一是,加強了與消費者的連接粘性,蘇寧與用戶的互動頻率從以前的每月、每周正轉化為每天、每小時;二是,構建智慧零售戰略多產業“同心多圓”協同發展的生態圈。

      同心多圓的關鍵是,這個“心”如何理解。其實是以零售為核心,形成涵蓋零售、物流、科技、金融、地產、文創、體育等產業群。不同產業最終的目標,都是為了滿足用戶多樣化的消費需求,蘇寧所有的全渠道、多業態布局,最終可以連成一個整體,成為國內提供最完整商品和服務的零售商。

      張近東曾表示,消費增速放緩和消費需求升級同步發展,必將加快行業優勝劣汰,蘇寧將從中取得新的發展機遇。他認為,“中國消費市場的基數巨大,增速放緩并不會制約企業的發展空間,消費升級的機遇,又會催生企業新的發展市場。”

      所以,這樣看來,蘇寧的快速開店策略,也可以說是針對當下市場環境的一種逆向拓展。曾有媒體質疑,如此多的門店必然帶來較大的資金和盈利壓力。不過,從蘇寧的布局可以看出,其門店不僅是渠道,更是場景,而場景則是體驗的基礎。當然,多業態多場景的布局,對于蘇寧的管理能力和團隊能力,也必然提出更高的挑戰。


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